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薪人薪事常兴龙:为什么“铁军”无法成就SaaS销售|首席人才官

红杉汇 2018-02-28

打造一支高度标准化、追求执行力的“销售铁军”,就可以承担任何领域的销售需求吗?


近日,人力资源SaaS系统薪人薪事创始人&CEO常兴龙发文表达了自己的观点,基于自己对行业的洞察以及与多个销售个体的交流,他认为铁军并不适用于SaaS销售,因为在新的时代中,销售的核心不在于强制控制和批量复制,而在于充分尊重个体自我挑战和自我管理,并在文中为销售的正确道路指明了方向以下是部分要点摘录:


▨ 铁军的核心是什么?可复制的人才模子;偏负激励的强管理;追求执行动作而不是有效性。

▨ 简单产品适合用铁军,而复杂产品不行,SaaS方案大多属于后者。

▨ 铁军个体都很难有标准化的培训目标和画像,自然就很难发挥Power。

▨ 如果一个客户不是你的目标客户,真的签了下来才是各个团队悲剧的开始。

▨ 仅铁军不够,还要发挥个体的个性化Power,才能使划时代的SaaS销售工作更加出色。


薪人薪事常兴龙:为什么“铁军”无法成就SaaS销售|首席人才官


有人说,SaaS销售很简单,找一个阿里出来的人,搞一个销售铁军队伍出来,这个事情就成了。有人说,找一些原来的2B的渠道合作,利润给人家多分分,成了。真的如此简单?


于是我把国内做SaaS,也提过要做铁军的队伍拉出来看了一遍,发现起码到目前为止,嚷着做铁军的,没有活得很好的,仅限于有几个的确是规模较大(但并不精彩)。


同时,把国外面向SaaS的营销/销售拉了一批出来,包括不限于HOOTSUITE、WISTIA、HOTJAR、OPTIMIZELY等,没有一个与铁军思路直接对应。


于是我在想,铁军的核心是什么:


▨ 可复制的人才模子。

任何人,无论什么特性,只要被我这个模子训练一遍,那么就变成了一样的人。


▨ 偏负激励的强管理。

一模一样的销售动作,整齐划一的思想逻辑,很强的纪律,稍有不慎就面临很重惩罚的管理理念。


▨ 追求执行动作而不是有效性。

无论对错,你就执行,执行得好与坏是目标,有没有更好的方法不用你管。


简单产品适合用铁军,而复杂产品不行,SaaS方案大多属于后者。什么是简单产品?可以定义为:一句话就可以描述清楚,且供需方都没有岐义。相反是复杂产品。举个例子来说,社保代缴是简单产品,人力资源系统是复杂产品。


“您公司需要代发代缴吗?”,可能描述的人和听到的人理解都差不多,是同一个事情,这就是简单产品。


“您公司需要HR系统吗?”,你描述的是薪人薪事,听的人可能想的是某个自己用过的OA系统,这就是复杂产品。何况系统还与公司当前状态有关,与面前遇到的问题相关。


只要遇到的客户诉求不同,产品的应用场景差异化大,销售个体可复制性就差,铁军个体都很难有标准化的培训目标和画像,自然就很难发挥Power。


那么,正确的道路方向在何方?


这段时间以来,与很多销售个体交流,使我明白了一些道理。其核心要素是:新的时代中,销售的核心不在于强制控制和批量复制,而在于充分尊重个体自我挑战和自我管理。


1

找到所需,才能满足所求


表象一,有些同学“很努力,也很用力,但就是不出单,出单也伴随高定制,客户认可度低”,有些同学看似不太用力,但“签一个,成一个,客户认可度还高”。


任何一个商品都有自己的特点,很少有销售思路可以不加修改地直接复制,产品在高速迭代,市场在快速改变,对于销售而言,面临的也是不断地学习和改变。


我们团队中有一些是老销售,有一些是没有太多经验的90后,后来我发现,出单快而迅速的反而是一些销售新兵。不排除有些老销售是有料的,但至少有一部分老销售只不过是做销售的时间长,多了一些圆滑而己,并不太具备实战功力,自我迭代和学习的速度很慢,还沉浸在原来的销售套路里,没有跟上市场的变化,其本质工作变成了:怎么使一个不太有需求的客户,通过“做关系”签单。


相反,一些善于成单的抓住要点的同学,会很快放弃一些不是自己目标的客户,又在能成单的客户里很擅于抓住重点,很快成单。但同样,这些同学就没那种“赫赫之功”:某客户都要签竞品了,又被我通过关系抢救回来了。


刚开始,如果不深入细节,我真的以为是这些老兵的销售能力强,后来我觉得,如果一个客户不是你的目标客户,真的签了下来才是各个团队悲剧的开始。从总体成本来讲,多收了3~5K,多搭了数十万。


所以,这个时候还是用最终的数字结果说话,不要听风雨飘摇的故事,很多看似没有太多经验的小同学,反而在讯速放弃一些客户后告诉我, “老大,昨天5个线索,我认为目前不是咱们的目标客户,我就先放入池子,不再跟了。但我今天下午出去了一次,搞定了两家目标客户,都是一次搞定,XX版,XX万,今天合同,三天后回款


这些情景,引发了我对销售本质的思考,销售的本质是使得客户找到所需,并不是强迫给于客户,使之需要。如果手头客户不是目标客户,花精力开拓线索就好,总结经验和批量方法,精力不放在后面。何况现在的情况是线索足够,开垦不足。


于是我在想,以后谁也别给我提,“我花了九牛二虎之力,又通过关系抢救了某某客户”,客户是目标客户,你就应该拿下,拿不下说明自身不硬,要记住教训,做Case Study,继续反思练兵,如果不是目标客户,根本无须你通过关系或是灰色利益抢救,害人害已啊。


你应该给我讲,“我又迭代了一下我们的近阶段的客户画像,它们是规模在200~500人,医疗相关行业,主要的目标客户在北京、成都、上海、长沙,我发现目前从某某渠道来的客户更适合这个画像,市场可以配合有线下专业沙龙动作,具体的拉入方案见邮件,我判断在这个画像下,根据我提炼的以下几种方法,使得签单周期至少缩短了25%,成交率提升40%”。


相比强调铁军纪律,我觉得这三个动作可能更可贵有效:


▨ “反复提炼客户画像,反复提炼获取线索的方法,反复提炼对这些客户的批量应对方案”;

▨ 要相信“方法对了,才会事半功倍”,“关系虽重要,但产品、服务的价值大于关系价值,相互认可的双赢才是目标”;

▨ “灰色利益更是不要随便去动”,树立销售的正确价值观。


2

自我管理好者胜


表象二,有些同学签单老是断流,有时能签个大单,有时啥都有没有,毫无规律,很不稳定,有些同学源源不断地签单,大小都有,配比适中。于是有的做得不好的销售讲,做得好的是拿了很多公司的优质资源。


真的是资源决定的吗?实践证明不是,我把同样质量的线索分给不同的人,发现成单周期并不相同,好的还是好,差的还是差。分配不好,还会出现好商机做了小单,中级商机不成单的现象,看来还是和销售本人有关。


见微知著的,我们深入分解思考一下,拿“有些销售同学愿意在一个单子上死缠烂打”这个现象来讲,其本质是由于自己手里的有效商机根本不够。这个时候,正确的做法是使自已手里的线索/商机足够,而不是花时间死缠烂打,这就需要一个时间花在哪里的度的衡量,这个矛盾组织上很难解决,要靠自己。退而想之,是由于大多销售个体心中只有点,没有格局。


好的销售心中有一个自己的漏斗,用贪心算法来管理,多少线索、多少商机、多少可跟单、多少可回款,每个客户的情况,每个客户的KP的特点,研究最快拿下的方法和策略,而不仅仅是做了培训过的标准销售动作,没有回应就没有办法了。如果不自我管理和自我研究,这样一是浪费了很多商机,二是自身水平也不会有任何提升。


有一个例子,某某同学跟进了多次无果的Case,另外一个销售同学上,一次顺利搞定。说明个体有没有深度思考,有没有料,才是真的重要。单体销售对产品本身的认知,对客户需求的认知,提出解决方案的角度和方法,要反复的自我提炼和升华,见到合适的目标客户,要把一次拿下做目标。如果拿不下,那么再多机会也没有用。其次才是批量的科学管理方法。


识别销售有没有实战功力,从产品培训和客户反馈中很容易看出。有没有科学管理方法也非常简单,根本无须等成单。让销售同学在2分钟之内说清楚自己的漏斗模型。哪个阶段的数量不足,形成自我判断,自己来想办法弥补,形成这个意识后,就会发现整体会有很大提升。这是个后天可以管理和提高的过程,说不清楚一定是思考不清楚,思考不清楚应该加强思考,直到2分钟内可以描述清楚。在可以描述清楚之前,所有的销售动作基本无效。


其实,我感觉销售角色是个蛮好的角色,自己的收益与公司收益完全一致。想办法最大化自己的漏斗产出即可。销售做得好的,无不是在自我的漏斗管理上下了很大功夫,表现在外部,“好像是这位同学拿到了源源不断的好质量线索,又特别会说,一次性拿下客户很多”,其实质是,他在不断自我迭代自己的线索筛选标准,提炼总结方法,使得漏斗的每一层都是充盈有力,从而才“源源不断”。


3

高欲望而不自私者大成


表象三,有些销售同学,甚至有些Leader,表现为对成单的高度欲望,总是想在单子上揩油,甚至在自己带的团队中揩油。高欲望无可厚非,但价值观不对就很有问题。


销售同学的底薪低,提成高,表现来看,是用利益驱动,有高的收入欲望的同学往往能有所成就,但细观察发现,高欲望而自私者进展很慢,很难大成,有格局不自私者先跑出来,反而能屡屡达到自己的目标。这些跑起来的同学往往有三个特点:分享、成就、自由。


分享自己的经验,是一些低级销售不愿意做的事情,总觉得自己分享了就亏了,但实质上,这是放弃自我进一步成长的事情,一个人知道的再多,也不可能面面俱到。你分享了十个经验,别人给你一个经验,你就有十一个经验了,于成长来看,这是最赚的。


只有身边的朋友和你的水平不相上下,才能相互成就,我的单跟不完了,你去跟,下次我跟不完了,再分给我。相互成就的团队不仅有多的产出,而且往往使得每个人都很舒服,紧张有序,成为给组织做更多贡献的Team,更能做一些有创造力的事情。


要自由,不要控制销售的自由思路。每个人都要有自由的思路,这样才有多样的方法,才有“大而化之之谓圣”的无惧任何对手的应变之能。


当然,本文写出来不是否定铁军,只是说不能简单地套用铁军。铁军可复制化的思路,流程化的训练方法,分层的管理的方法,无论是新旧销售体系,都要充分借鉴。这里讲的是一个度的问题,仅有铁军不够,还要发挥个体的个性化Power,才能使划时代的SaaS销售工作更加出色。


直到目前为止,还没有哪家SaaS的销售工作看起来是跑起来的,把第二名甩出几个等级的,这真是一个时代的悲伤。我们要全力致力于改变这个悲伤。薪人薪事常兴龙:为什么“铁军”无法成就SaaS销售|首席人才官


薪 人 薪 事

领域:科技/传媒


薪人薪事常兴龙:为什么“铁军”无法成就SaaS销售|首席人才官

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