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贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性

优贲财税 2019-02-13

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贾菁

CGMA会员

北京康思迪管理咨询有限公司CEO

   四大+外资+非盈利+创业

本期看点

贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性

是不是在预算跟实际对比的时候,大家都遇到过类似的场景。现在很多财务人都把追求前瞻性当成自己的一个目标。那是不是做了预算就叫有前瞻性?或者说是不是只有做预算才能有前瞻性? 我个人认为大家不要把前瞻性想得那么重,前瞻性是什么呢?事情要发生前,财务可以从数据出发,结合自己的专业给予业务洞察,这个就是前瞻性。

内容简介

1.预算管理时财务和业务的矛盾?

    ▫   业务看不懂财务科目

    ▫   财务不了解业务


2.预算编制方法

    ▫   原始的方法:上年数*(1+增长率)

    ▫   进阶的方法:单价*数量+单价*数量+....

    ▫   理想的方法:借助先进的工具实现业财融合


本期正文


大家好,我是贾菁,CGMA会员,康思迪财务咨询CEO。

如果说到某个财务人员具有前瞻性,那一定要竖大拇指了。但是,是不是觉得望尘莫及呢?做到多么高大上才算有前瞻性呢?我们怎么通过一点一点的努力可以让自己向前瞻性迈进一步呢?

我们最近在几场《财务分析新生代:从现在到未来》的线上线下活动中,给大家分享了用微软Power BI商业智能工具搭建的what if模型,让大家感受到了这款可视化的大数据工具是如何帮助财务走向业务,并开始帮助业务无感的将预测或经营计划形成财务数字的。


财务每次做分析的时候,一旦遇到实际数据和预算做对比,业务和财务的矛盾就会显现出来,就会演变成甩锅大战。


贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性

财务小姐姐

贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性

李总,这个季度的收入为什么离预算差了这么多?您部门的差旅费超预算了啊?

预算当时拍脑门拍的吧,你现在让我解释差异,我怎么解释?

贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性
贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性

业务

这个预算怎么算的,我早不记得了,现在都过了八个月了,你让我解释跟预算的差异?

贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性
贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性

业务

预算当时来来回回好几次,最后就让我涨多少就涨多少,反正达不到你们也不干,那我就从了!

贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性
贾菁:用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性

业务


是不是在预算跟实际对比的时候,大家都遇到过类似的场景。现在很多财务人都把追求前瞻性当成自己的一个目标。那是不是做了预算就叫有前瞻性?或者说是不是只有做预算才能有前瞻性? 我个人认为大家不要把前瞻性想得那么重,前瞻性是什么呢?事情要发生前,财务可以从数据出发,结合自己的专业给予业务洞察,这个就是前瞻性。比如说业务部门要做一个新的项目。最简单的,财务能不能帮业务把盈亏算出来?再专业点,一个长期的项目,财务能不能把更长久的报酬率,甚至包括时间价值的报酬率算出来?多少年能回收成本?


预算就是一个计划,经营计划,各个部门各个项目按年度的经营计划放在一起就是预算。一次好的预算或者预测的推动,就是一个业财融合的契机,它能推动财务去了解业务,它能让预算能反映业务的实质。


案例

分享


多年前,我在一个学校工作,这个案例的背景就是做一个学校的预算。我给大家讲一下我当年做这个预算项目的惨状。要做第二年的预算,我首先去看了今年的预算当时怎么做的—它就是一张excel表,都是财务科目,就是用上年数*(1+增长率),一方面业务并看不懂财务科目,另一方面这样计算太粗糙了。


项目

历史数据

增长率

预算

营业收入

100

10%

110

营业成本

80

10%

88


进阶的预算是什么样子呢?做一大堆预算模板让业务去填金额,财务把表拿回来加总,预算就出来了。 我们还拿刚才的学校举例子,学校要上课,课程的收入应该是哪来的?——学员。因此要知道单价和数量。课程的成本是什么?——课程有多少个模块?每个模块有几个教授来讲课?一个教授需要配几个助教?一个学员要配多少茶歇?这才是业务关注的!如果你跟业务说预算是这些,他们当然能听得懂了!所以预算可以说就是简单的乘法和加法。把单价和量乘在一起,再加在一块就好了。


What if是什么?中文翻译为:如果是这样,那结果会变成什么样?我们拿excel可以做。当时我在推动预算变革的时候,管理会计里面两个概念启发了我,一个概念是标准成本法,还有一个概念是作业成本法。


作业成本法提到要先把整个公司的业务分成各种的最小单元的作业,然后去找成本动因,在收入里面去找驱动因素。标准成本法,要有一个标准的单价。所以我当时当年在做这个预算的时候就把这两个方法糅合在一起。比如说一个学员的茶歇标准是多少钱?这个你需要问业务吗?不,其实历史数据,或者公司的标准都有。业务关心什么?数量!因为业务天天干的事情就是数量,有多少人来,人来了之后怎么去做课程,配几个教授?怎么设计课程?所以业务更多做的是量;价,财务也知道,业务也知道,中间的差异大家去沟通就好了。


我们当时拿excel做了一套预算,做了特别复杂的几套模板,业务很认真地填了数量收上来,但是还是不行,为什么?我们不是死在预算方法上了,我们的痛点在于财务没法汇总。不同部门预算的模板不一样,但是财务最终要把这些模板汇总成财务的三大表,这会汇总死。 好不容易汇总上来了,又不行,为什么?预算是自上而下加自下而上,稍微一调数,所有的都地重新来,财务会累死。


但是我们现在有了Power BI,我们用BI做了一个模型,它是一个简化的模型,大家可以看第一行,绿色代表的收入相关的驱动因素,蓝色代表了成本相关的驱动因素。我们设计一个课程,假设它只有三个模块。预算的基础是什么——历史数字,历史数据在底下。那我们要做什么? 我们可以去调上面的学员数量。学员多五个,你就可以看到下面的图,非常可视化地计算出结果了,且非常可视化的展示出来。那多了五个学员,是不是打打折——95%。学费再涨一点——涨15%。教授也说要涨工资了——涨20%,差旅费不变,活动费用增加一点,其他的费用增加一点。大家可以看到我去调第一行的因素的时候,下面的可视化图表和金额全都变了,对吗? 这样你都调整完了之后,就直接达到了预期的毛利率。这样的预算,业务人员就能看得懂了。


为什么我说预算是一个业财融合的抓手?因为你要做这样的预算,你必须要去了解业务——首先要把上面的驱动因素和成本就是一个业财融合的过程,就是借着预算的这个契机,财务走向了业务。


工具并不难,难的是方法。财务人首先要自己有价值转型的概念,财务人的地位并不是别人给定位的,而是自己去定义,财务要成为业务的伙伴,为业务和管理者提供价值。Power BI这样好用的工具是什么?是你的思想,是你的价值的承载物,它帮你传递了你的价值。



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