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文 / 中信银行信息技术管理部 

      卫东 赵东轮 石宝华

当前，不少商业银行都在推行敏捷开发模式、实施部落制或领域制组织改革、部署中台架构转型战略，中信银行也在积极探索践行。在这一背景下，关于架构管理的各种疑惑和挑战呼之而出，比如：敏捷开发模式下企业架构规划如何开展，企业架构与信息技术项目之间如何衔接协同，基于信息技术“一部两中心”(信息技术管理部、软件开发中心、数据中心)组织结构下的架构管控如何开展，数字化架构资产如何保鲜及赋能软件研发、如何培养企业架构师队伍等。

面对这些问题，中信银行深入探索并初步尝试，组织构建了以“统一规划、敏捷迭代、两级管控、重点赋能”为原则，以推定式、敏捷架构设计为特征，以架构规划、赋能、管控为主体的架构管理模型，重塑架构决策机制，联合“一部两中心”架构团队，集中有限资源形成合力，确保IT架构朝着先进方向持续演进，确保信息技术项目规范有序建设，有效支持敏捷体系搭建和领域制组织转型。本文是笔者对架构管理工作某些关键要点的整理总结，希望抛砖引玉，引发广大同仁思考并指正。

无论是瀑布型开发还是敏捷开发，解决的是软件开发模式问题，企业架构作为企业总体规划与顶层设计，无论在过往的信息化建设中还是在当下的数字化转型中都极为重要，肩负着IT建设方向和目标的“看护”职责，确保IT各单元、各模块朝着一致方向健康、有序、协同发展。特别是中台架构战略的部署，公共技术能力和公共业务能力的打造，更加需要企业架构全局“一盘棋”规划，强有力地指导和管控中台能力中心建设及前台应用接入中台共享公共能力。

然而，在“快”的文化氛围和时代特征下，传统厚重的、耗时长的企业架构设计方法已难以适应外部环境的快速变化，难以满足高效灵活的响应要求，必须实施改良。尽管当前业界没有成熟的理论和方法，但是我们结合外部先进实践及自身尝试探索，提出推定式、敏捷架构设计方法，即参考领先架构、对标最佳实践，快速形成高阶的企业架构蓝图，然后通过重大信息技术项目实施和系统架构设计，持续地优化修正、迭代演进企业架构。

企业架构全生命周期一般分为规划、执行、检查、评估四个环节。执行环节正是对应信息技术项目的系统架构设计过程，对于重大信息技术项目的架构设计，在贯彻执行企业架构规划要求的同时，可结合实际需求和外部环境因素对企业架构提出优化改进建议，使其更加合理并可落地；评估环节则是根据企业架构规划在评估周期内的实际执行情况和外部环境变化等因素进行分析评估，总结企业架构的合理性、可落地性，以及可能存在的问题和挑战，为企业架构的持续优化提供输入支持，一般每年开展一次评估，通过评估环节可以周期性地促进企业架构优化迭代。

企业架构全生命周期分为四个环节，信息技术项目全生命周期一般分为项目规划、需求分析、架构设计、概要设计、代码开发、测试验证、部署上线、运维运营等环节。有些人简单地认为企业架构与信息技术项目是前后指导或约束关系，其实并不严谨，严格来说，企业架构的执行环节正是产品项目或基建项目的架构设计过程，两者可以看作一件事物的两个概念，这件事物就是企业架构与信息技术项目的交汇点，如图1所示。

图1 企业架构与信息技术项目全生命周期展示

企业架构的执行环节必须依托于具体的产品项目或基建项目的架构设计，否则就是空中楼阁。通过系统架构设计，贯彻执行企业架构的高阶设计，实现系统架构的细节设计，比如，基于中台的企业级应用架构明确了各个能力中心的定位、能力清单及面向业务对象的概念数据模型，在某个能力中心实施项目的架构设计时，要根据企业架构规划进一步制定功能架构及面向业务对象的逻辑数据模型。信息技术项目的架构设计必须遵从企业架构规划，比如，前台应用系统必须复用中台提供的公共业务能力和公共技术能力，不允许“重复造轮子”，否则很难保证各个信息系统朝着一致方向有序协同发展，同时，信息技术项目的架构设计过程可以反哺企业架构的优化和修正。

行业人员曾困惑于领域CTO拥有很大自主权的领域制组织模式下是否还要集中的架构评审，这是所有进行领域制或部落制改革的银行的通病。

经过一年多的尝试与论证，信息技术“一部两中心”之间及各部门内部基本取得一致意见，认为需要全面实施两级架构评审，即信息技术各部门内部对于信息技术项目实行二级架构评审，对于战略型的重大信息技术项目，要上升到信息技术“一部两中心”架构管理委员会层面实行一级架构评审，重视并加强架构例外管理，对于因交付进度、历史遗留等客观因素而无法执行企业架构规划的信息技术项目，要提交架构例外申请，架构评审会审议和决策架构例外的合理性和整改演进规划。信息技术管理部可对重大信息技术项目实施情况进行监督和检查，一般每年开展一次检查工作，对于不遵从企业架构规划要求、不遵守架构评审会评审决议等行为实施绩效考核。对于信息技术项目实施过程中遇到的架构问题和技术难点，信息技术“一部两中心”架构团队联合开展架构决策支持并协调解决，支持流程参照以上评审流程实施两级架构支持。

在运行人工两级架构评审和决策机制的同时，启动目标态下基于规则和策略的自动化架构审核机制，解决传统人工架构审核流程长、效率低的问题。梳理提炼架构审核和检查的规则，并使规则条目化、结构化和可配置，依托架构资产服务化子系统对信息技术项目的架构设计内容实现线上化、自动化审核。建立信息系统画像和项目团队画像，基于信息系统、项目团队过往的架构设计质量表现，策略化地实施架构审核和检查，对于架构设计质量高的可以简省审核，对于架构设计质量低的加强审核力度。

在数字化转型浪潮下，IT架构管理价值流亟待线上化和数字化。正值中信银行规划IT4IT架构、IT一站式作战平台和数字空间，于是将IT架构管理价值流纳入IT4IT架构范畴统一考虑，如图2所示。

图2 中信银行IT4IT架构

IT4IT架构抛弃传统的竖井式单体系统建设模式，采用业务建模和服务化方法建立架构资产服务中心，支撑各种与架构资产或架构管理相关的业务场景基于架构资产服务中心进行服务调用、服务组合及流程编排，快速响应IT架构管理价值流的各类业务场景的创新与变化。

设计架构管理原子服务组，构建架构资产服务化子系统，不是为了维护而维护，而是致力于数字化的架构资产信息贯通企业架构管理与信息技术项目全生命周期过程，使能企业架构师设计维护企业架构视图和数据(比如企业级应用架构和数据架构、技术栈目录和基线等)，使能系统架构师设计维护系统架构视图和数据(比如系统级应用架构和功能架构、概念数据模型、技术架构等)，与企业架构信息建立遵从映射关系，并为概要设计、部署配置等活动提供线上信息输入，以用代管实现架构资产的价值，解决架构资产无法保鲜、架构资产维护与信息技术项目实施“两张皮”的问题，改变传统厚重繁冗的文档形式，匹配敏捷模式所提倡的“轻文档”理念。

敏捷模式提倡在白板上画架构图、用例、模型等，虽然这种即席的快速设计过程可以提高效率，但是却无法有效规范地沉淀架构设计资产，无法实现架构资产的共享复用及数字化运营，综合考虑，未来的白板更应是IT一站式作战平台的一个外挂智能设备，基于它的快速设计成果应该存放并融入至IT4IT数字空间。

有一种观点认为，企业架构师规划好企业架构之后，只要监督跟踪执行进度和观察评价最终结果即可，无需关注执行过程，笔者不认同这样的观点。无论是从对企业架构师的培养和锻炼，还是从对企业架构本身的演进迭代来说，企业架构师参与企业架构执行环节也就是重大信息技术项目的架构设计过程，是非常必要的，一来企业架构师赋能支持项目团队、确保企业架构规划顺畅落地，二来提升企业架构师的实施能力，不断优化和修正企业架构。

当然，信息技术项目系统架构设计的责任主体仍然是项目团队的系统架构师，企业架构师介入项目的主要职责在于“看护”企业架构。可以在“一部两中心”之间尝试建立架构师流动机制，采用轮岗、交换、交流等方式，让信息技术管理部、软件开发中心、数据中心的架构师流动起来，从企业架构规划流动到系统架构设计、从产品架构设计流动到基建架构设计，让架构师尝试并领悟不同层面、不同类型的架构工作，促进架构师之间的互信与协作。

目前，通过企业级应用架构、数据架构、技术架构、IT4IT架构的全面规划、赋能和管控实践，中信银行已经锻炼和培养了初成体系的自驱型、有勇气、敢担当、学习型的企业架构师队伍，未来伴随云化、服务化、中台架构落地和数字化转型实践的深入发展，有望打造出一流的企业架构团队。