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——陆顺祥

•国家著名投资管理专家

•互联网创新经济发起者，一带一路研究中心主任委员

•国家发改委培训中心股权投资资本运营及企业上市顾问、培训讲师

•中国投资协会股权和创业投资专业委员会研究院研究员等

被评为：

“中国百强职业经理人”

“荣获业界最高品牌年度奥斯卡提名”

“中国经济创新人物金典奖”

“中国最佳商业模式金典奖”

组织绝对不可能光靠一个又一个的敏捷开发专案，就能打破既有的层级和结构，变得更灵活弹性。想 让组织变得更敏捷，是一个浩大的变革工程。 

以前我曾经谈到企业想要提升组织效率，最快做出符合顾客需求的產品，可以考虑推行「敏捷开发」 （agile development），将组织拆分成许多小团队和部落，在短时间内產出可用、但不完美的產品， 直接拿去测试顾客反应，再回头修改，反覆执行这个循环，加速產品上市。 

不过，你一定会说，任何组织绝不可能光靠成立一个又一个的敏捷开发专案，就能打破既有的层级、 结构，立刻变得更灵活弹性。毕竟，成立一个、两个敏捷开发专案相对容易，最困难的是要让一套全 新的工作方式，渗透到组织上上下下。

以金融业和电信业為例，过去受限於法规，业者开发新產品的时间都是以「年」為单位，长久下来累 积的工作步调相对保守缓慢，即使之后法规变得稍有弹性、逐渐开放，也很难马上就让组织内的所有 人变得高速运转。 

组织敏捷化七要素，翻新工作流程与管理制度 

想让组织更為敏捷，是一场彻头彻尾的组织变革。BCG 将「组织敏捷化」拆解為七个要素，每个要素 都要到位，这场变革才可能达成。

1、重组工作模式 

捨弃传统部门制度，改以「短期专案」為核心，成立小团队，成员横跨不同功能，每天讨论和协作， 集中火力完成对顾客有价值、目标具体的任务，力求快速產出、快速修正。 

2、改变组织和聘僱策略 

為了有效协作，小团队最好能聚在一起工作，这表示办公空间或地点可能要重新调整，连带也可能影 响聘僱人才的策略，只聘用愿意在特定办公室工作的员工。 

3、调整内勤流程 

会计和税务等支援性质的部门，虽然不会拆分进敏捷开发的小团队裡，但是工作流程也必须调整，像 是如何快速核准预算和採购项目，免得阻碍敏捷开发的效率。

4、翻转领导风格 

领导者必须捨弃中央集权、由高层控管一切的思维，授权每个小团队更多的决策权，缩短层层上报的 时间，加速开发流程。

5、更新育才方式 

為了推行敏捷开发，组织必须培训「敏捷开发教练」（agile coach），跟著小团队一起工作，并不断 教导员工和主管，了解敏捷开发的内涵和做法。

6、建立新管理制度 

有些公司会在跨部门徵召一批好手，成立第一个敏捷开发团队之后，就无法再建立下一个敏捷开发团 队，问题往往出在「激励制度没有调整」。要是新团队在快速试误过程中，不是被视為失败，就是领 不到奖金，下次还有谁想加入？

因此，管理阶层必须重新思考员工年度目标、关键绩效指标（KPI）、奖励制度，只有配套措施设想周 全，员工才可能走向敏捷开发的道路。

7、软体开发和 IT 支援 

思考有哪些工具能简化流程，或是加速小团队协作？ 

组建教练与专家团队，找出最适合的「变革剧本」

从上述可以看出，这 7 个要素每一个都是大工程，但是缺一不可。根据过往的观察，想让稳重的大象 型组织，真正跳起舞来，大概需要二至三年的时间。

在啟动变革时，通常会由一个「转型办公室」带头，规画整个转型的节奏和策略，包含组建一批敏捷 开发的教练，以及内部专家团队。 

教练的工作主要是和敏捷开发小团队一起工作，疏通日常运作裡面遇到的困难。专家的任务则是站在 制高点上，审视组织内各个不同角色的改变，针对组织架构、工作方法、人才管理制度、薪酬激励制 度等，总结出一套适合自己公司的「剧本（playbook）」，并且随著小团队每天的运作而调整、修正， 最终找出最好的敏捷开发方式，扩大导入到更多的专案团队，甚至翻转整个组织。

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