战略、OKR、Scrum碰上项目管理
初步认识和理解OKR还是从2016年开始的，那时刚加入一家创业公司，公司的高管（CEO、CTO）主要来自于Google、Oracle、Groupon等硅谷企业。我们知道硅谷的企业很早之前就开始使用OKR进行目标管理，尤其是Google更是OKR的早期推崇者。那时作为项目管理部负责人，我还在进行引入敏捷项目管理（Scrum框架）的努力，认为OKR可能类似于绩效管理工具和项目管理人员没有什么关系。后来随着CTO亲自抓技术团队创新管理，找我沟通想看看如何将OKR和项目管理流程结合起来，来提升团队核心目标落地。在此背景下，对OKR知识进行了系统的学习，并研究如何在项目流程中落地。
2014年还在做开发时候，我系统性的学习了项目管理体系知识，持有PMP（项目管理专业人士认证）；在2016年初时候，敏捷项目管理已经在互联网行业内兴起，又去系统性的学习敏捷项目管理体系知识，持有ACP（敏捷项目管理专业人士认证）。在公司内项目管理领域主要关注的是产研阶段的交付，和产品经理、开发团队（含测试）沟通会比较多，流程也主要是围绕这个阶段展开。
2016年中，我和团队的几个核心负责人讨论开始进行敏捷项目管理实践。采用Scrum框架、Jira工具。经过我的一番配置，我们终于把Backlog、看板、字段等配置齐全了，便开始了敏捷落地之旅。
慢慢的，随着项目管理向业务不断深入，如何帮助业务线达成战略目标达成，又演变成【战略+OKR+Scrum】的模式，OKR之前的目标管理（战略屋）尤为重要。
战略：关注的是目标的形成
OKR：关注的是目标的拆解
Scrum：关注的是MVP目标达成过程。
下一期，将带着大家一起聊聊战略达成过程～