众所周知，开源项目对软件发展来说至关重要，但仍有人认为用开源项目来赚钱是对开源项目的一种亵渎。
HashiCorp联合创始人兼 CTO Armon Dadgar、Databricks CEO Ali Ghodsi 和 a16z 的普通合伙人 Peter Levine 齐聚一堂，详细阐述开源项目变成商业项目的必要性。
本文讲述开源开发者最关心的几个问题：如何开始一家开源公司？如何从管理开源社区到商务化？在开展业务时如何保持社区参与度？Sass 提供了哪些新的机会？
作者 | Ali Ghodsi、Armon Dadgar等
Das：
纵观开源代码的发展史，如何用开源代码赚钱一直是个有争议的话题，众说纷纭。请问 Ali 和 Armon，你们是如何看待开源项目商业化的？你们选择将开源项目商业化的原因是啥？
Armon
：我们开始时并没有打算把开源商业化，在我们看来，DevOps 工具在云基础架构中配置内容方面存在明显的市场空缺。如果只支出却没有盈利，就很难成就大型的可持续项目。
如果你还是一名大学生，或许会有一些奖金可以支撑你的开源项目。又或是两三个人在周末搞的一个业余小项目。但是如果你想解决一个难题，就需要有一个由几十人、几百人、几千人组成的团队。这时你需要考虑盈利和创造营收来赚取利润。否则，意义不大了。
“我们对科技充满热情，对未知世界充满期待，期望坚持下去”。想要长期运作开源项目下去的唯一办法就是盈利。
Ali
：作为一名学者，我们通常会通过发论文来提高影响力。有一次软件研发出来，但大家却不想用。我们几乎找遍了如 Cloudera 这样的公司，我们说“请试试我们的软件，体验下并给些反馈”，但是他们都拒绝了。
他们说“你这项目主要是为了学术研究。我们没啥兴趣，如果参与项目的博士生都走了怎么办？”
2013 年，我们想“如果我们真的想要成功，真正让这个项目起死回生的方法就是开始切实地做出改变”。
Ali
: 把实习生派到这些公司去，咨询他们使用我们的软件，但最终失败了。2013年，我们成立了自己的公司，开始行动。此时，我们并不认为盈利是头等大事。
所以在 Databricks 成立的头两年唯一的目标是让 Spark 和软件全球普及。
Das : 你选择走出去创办一个商业公司，你是如何让社区的人支持你的工作？
Armon
: 对我而言，要有一个清晰的产品管理框架，不要让社区的人觉得你是随便选了一种发展方式。
当你发展到要面临复杂的组织性问题，如提供具有基于角色的访问控制；提供要审核日志记录；需要符合PCI，ISO和SOC的规定，如果遇到这些问题，你的业务可能做到了全球前 10,000。你已经不是一个中小规模的企业。
我们划清了界限并向社区表达观点“这些事挺赞，更趋于企业化”，用我们产品的企业愿意为此付款。你作为一个使用方，你并不需要关心安全设计集成，这不是你需要关注的问题。
如果你能清楚地表达出自己的看法，并严格遵守，那么社区的人就不会觉得自己被忽悠了。
他们不会认为自己变得没啥价值，因为不存在这个问题。
Ali
: 我和你们有所不同，你们的做法比我们要聪明多了。我们没有认真考虑过这些问题。我们只是想让 Spark 成为一个全球流行的开源项目，所以我们就将开源进行到底。当时还有些沮丧，因为没啥人愿意用。
我们充满了各种恐惧、不确定性和自我怀疑，我们担心自己的技术不能适用各种场景。它只能在内存中工作，而不是磁盘。头三年，我们唯一的目标就是被领选用。我们并不在乎收入，所以刚开始三四年只有一百万的收入。我们只有一条路线——管理好社区。
2015年，我们终于等到曙光：成千上万的开发者在贡献代码，社区变得比我们想象的还要大。我们之前一直默默无闻，但此时这个项目开始变得流行起来，我们开始思考如何让项目盈利。
Das : 你能重点聊聊 2015 年的情况吗？社区开始变大，你就开始思考商业化这个次要路线了吗？你关注的内容有啥变化？
Ali
: 那些曾经说“我们不想要你的东西，你的东西就是垃圾” 的人，在 2015 年他们都开始接受了我们的产品。他们开始说“我们是使用 Spark 的公司”。
每个人都在使用 Spark，他们在为 Spark 争功，而我们还是一个不知名、仅有一百万收入的小公司。
我们不得不开始思考该怎么做，我们开始关注产品管理，去倾听客户的真正需求，了解真正能够帮助企业客户成功的东西。
我们意识到开源项目本身只能达成帮助企业成功的其中一小部分。因此我们开始着手去实现开源项目无法实现的那一部分——为企业提供托管解决方案
。从 2016年开始，我们开始侧重商业化部分。
Das : 我认为开源社区比较有趣的一点是，你不是唯一一个贡献代码的公司。你是如何处理和这些竞争对手之间的关系？
Armon
: 如果你是一个项目的核心成员, 你就拥有着一些优势：可以选择从项目fork 一份源码，开始贡献代码。但是很多人会问“为什么要选择你的版本而不是 HashiCorp 的版本？” 他们既是源码的贡献者，还是项目的缔造者，他们是控制路线图的人。
所以，你可能会留意到一些开源项目会很快被抛弃，因为已经有一个成熟项目精神中心和成熟的运作方式，其他人再创建社区就变得非常困难。所以我认为这挺难的，很多人并没有注意到这一点。
Das : Ali， 你提到其他竞争对手同时开始和你们竞争，你们的社区表现如何？如何让人们认识到你们更有优势？
Ali：
这里我提一个非常有争议的观点：大多数开源项目实际上都是由一家公司主导的，确实会有一家公司为该开源项目做贡献。
事实上，大多数开源项目非常脆弱。如果你仔细观察就可以发现，很多开源项目只有五六个人维护，这几个人还都来自一家公司。
也有一些反例。如 Hadoop 由两家公司主导，这样很容易造成混乱。他们经常“打架”，其中一个人会向项目中添加代码，另一个人会删除它，然后另一个人会将它添加回去。Kubernetes 由谷歌和红帽两个公司维护。所以，通常一个开源项目只有一个或两个公司主导。
当有人说“我们也提供 Spark 服务”时，实际上他们并没有做贡献，只是拿来卖钱而已。
他们只是进行了一些封装，在 HashiCorp 的案例中，他们是唯一真正的贡献者。如果你去 GitHub 上对贡献和提交进行排序，你会发现绝大多数代码都是 HashiCorp 公司的人贡献的。
Peter
: XenSource 也类似，很多人会去查看代码，也可能会添加一些注释之类的。但是从整体上来看，真正能够做到创造性地改进的人很少。事实上，虽然公司的规模不断扩大，但是只有核心团队更懂 XenSource。
Armon
：几乎我们的所有产品都区分出核心和边缘部分，如果去看下贡献图表就可以看到核心就 5个、10 个、20 个人干了 99% 的核心任务。
像 Terraform 这样的项目，边缘部分会有很多贡献，通过将这些边缘部分整合到一起构成了无限可能。大概有 20多核心贡献者，2000 多边缘贡献者。对普通开源项目参与者而言，围绕核心可以去开发一些算法或插件，由于处在边缘，很容易做一些贡献，不必苛求自己要成为核心专家。
Peter
: 和上面所述的很多公司之间相互竞争的情况恰恰相反，我想说的是开源代码退化的现象。OpenStack 就是一个很好的例子。每个公司都有自己的版本，添加自己的东西，他们之间没有太大一致性，这个项目就缺乏主导者。
Das : 那么你是如何管理社区，让社区成员之间互动？
Ali
: 你经营了一家公司，有自己工程部和产品来创造让客户惊艳的产品。其中一部分恰巧是开源的，我们分出一部分精力来管理社区，给他们发展路线图。
但是 Databricks 本质上是一家专注软件开发的软件公司。公司的一部分代码恰好是开源的，这有助于我们盈利，并在竞争中处于领先优势。因为客户们都说“是你们创造了 Spark”。
这家公司通过创造令人惊艳的软件来从企业客户那里赚钱。
Peter: 对于哪些要开源，哪些不开源，你们有没有自己的方法论？随着时间的推移，这种观念是否会保持一致？对于每一个正式版的推出，会不会有什么争议？
Armon
：我们认为问题在于技术复杂性和组织复杂性两个方面。如果我们解决问题的阻力在于团队，比如网络和安全运维的冲突，那么就需要进行协调。或者你在安全小组之外组建一个 PKI团队。这些都是企业关心的事情。我们正在解决的核心技术问题需要关注这些吗？我们需要关注的是开源项目！
Ali
:Sass 软件和类似红帽这种公司以及本地化服务有很大的不同。对于 Databricks 而言，这种差异是非常大的。因为我们是一家 Sass 公司，我们客户并不关心哪些是开源的哪些是不开源的。
如果我们是本地化服务公司就完全不一样了。但因为我们在云端，他们只是从我们这里租用服务。他们没有试图运行我们的软件，只是租用而已，他们还要为这项服务付租金。他们只是想在云端工作，我们为他们管理云端。
如果有其他人能提供和我们相似的服务，就会产生一些竞争。否则，我们的客户不会太在意这些。最佳的一个案例就是AWS，AWS客户从来不会问“ EC2是从亚马逊开源的吗？S3 是亚马逊的开源项目吗？Redshift 是亚马逊的开源项目吗？”
所以当你租用云端服务时情况完全不一样。因此我们不太担心哪些是开源的，哪些不是开源的这件事。
Armon
：我对你上面的看法非常感兴趣。我们还处在 1.0 阶段，而你们处在 2.0阶段。我们只是一个桌面软件提供商。
Ali
: 这是为什么我们不希望在 Databricks 上进行本地化的原因。我们不想担心这个问题，你只需要在云端从我们那里租借服务即可。它的灵感来自于亚马逊的商业模式，而不是红帽公司的模式，红帽公司的模式存在于本地端，我认为这样更难赚钱。
和云厂商的关系
Das : 刚才谈到了云服务商，你提到了亚马逊云服务（AWS）。Peter 讲过 “我们可能对这个威胁有些过于敏感了”。你是否同意这种说法呢？
Armon
：我认为这取决于你运行什么类型的软件。云服务会非常关注这个问题，其他类型的软件服务则可能不太关心。
HashiCorp 工具，如 Terraform 允许你使用更多的云服务。从这个意义上说，任何能让你构思出更多云的东西都是好的。
他们不在乎你是在运行 Windows 还是 Linux 系统，他们也不关心你想干啥。就这点而言，选择 Terraform、Consul 、Vault还是自己搞重要吗？在 Amazon 中新增两个节点，几乎可以忽略不计。
由于管理工具属性，它很难直接赚钱。其它只是对基础设施的包装而已。要看你处于什么位置，云服务能否满足你的诉求。
你们的案例非常典型。都非常依赖计算、网络和存储。
Ali
: 客户用到的 CPU 时间、网络、存储就需要给云服务提供商付款，我们只靠软件赚钱。
我赞同 Peter 的看法。我注意到社区和媒体对这个问题的描述有些差异。有大批的本地服务运营商、独立软件提供商，初创时都会遇到我们这样的情况。他们参与一些成功的开源项目，他们的客户向云上转移。然后告诉客户“我们也会在云端提供服务”，于是就开始提供云端服务了。
事实证明，提供云服务实际上是极其困难，需要很多年才能做好。
我们从一开始服务就在云端，这样更能够给客户带来价值，客户也愿意为此付费，我们的服务在云端运行的挺不错。
举一个例子，有一个叫做 Delta 的专有产品，在过去的几年里被广泛使用。它是完全专有的，我们决定今年将其开源，使用完全自由的开放许可证开放源码。如果你知道如何运行云服务你就不需要害怕，也不需要害怕云服务供应商。但是运行云服务其实是很困难的。
SaaS 模式一直有很多困难。这需要很长时间才能做好。
当我们开始将其商业化时，你告诉你的工程师，“你能负责这个传呼机吗？如果事情搞砸了，我可能得在凌晨 3 点叫醒你。”
你却要说：“你必须在凌晨 4 点到 6 点之间起床，如果出现停电或安全漏洞等情况，你就要负责。”
这是我们不得不面临的问题，本地化服务提供商却不必这样。但我们却不得不告诉我们的工程师，“请随时待命，这就是拿你这么多钱要付出的代价”。
Armon
：我想到了一个有趣的类比，曾经时代的重心由硬件向软件倾斜。硬件公司变得很难过，从根本上说，如果他们的核心竞争力是硬件，它不能很好地将硬件优势转化为软件优势。当你想变成一个软件供应商，就必须具有编写和开发软件的核心能力。这是完全不同的技能。
当你想从一个软件提供商变成一个 SaaS 服务提供商时，实际上你的核心竞争力也就荡然无存。
Peter
: 在我看来，两点兼顾很难。许多创业公司都倾向于两者兼顾，这样我们就有了更多的机会。
“客户遇到任何场景都可以从我们这买，对吧? ” 但前面你们也已经指出了，作为一个大公司，两者兼顾是非常困难的，更不用说作为一个创业公司了。
Ali
: 媒体也有一些误解，他们说，“这些大的云供应商，他们只是拿了别人的开源软件，没有贡献任何东西，只是包装了一下而已。”
他们忘记告诉你的是，他们非常擅长云端服务，几乎没有其他人能做到这一点。这真的很难。他们因此得到了丰厚的报酬。这就是媒体选择不去报道的部分，因为如实说就没啥看点了。
Das
: 这说明了一个事实，开源公司和云供应商之间的关系比我们在媒体上看到的更为微妙。你是如何看待其他开源公司在云供应商关系或其他围绕开源的合作关系中的细微差别？
Ali
: 可以考虑一起合作，他们是非常好的合作伙伴。我们与微软、亚马逊和其他云供应商保持着良好的合作关系。
将本地工作负载都转移到了云端，有很多市场份额可以争取。弄清楚云供应商擅长什么，让他们在自己擅长的领域增值。寻找云提供商没看到的增值点，你可以专注去做这一块，然后与他们合作。如果你能做到这一点，就可以达到双赢。
我认为一个人必须弄清楚如何让团队与发展阶段保持一致。我认为很多大公司所犯的一个错误就是他们没有调整他们的销售团队模式，使之与大公司的团队模式相兼容。
就 Databricks 的运作方式来说，我们的客户会得到两张账单——一张来自云供应商，另一张来自我们。他们从云供应商那里得到了硬件存储的账单，还从我们这里得到了软件的账单。他们从云供应商那里得到的其他账单实际上还包含云提供商公司销售人员的销售分成。因此，云提供商很喜欢我们，他们在各个领域都与我们合作。
如果我们改变定价模式让他们没得赚，那么他们就会开始讨厌我们，会想办法阻碍我们的发展。一些公司还没有意识到这个微妙之处，导致他们与云供应商之间的竞争非常激烈。我们就没有这个问题，云供应商对我们非常友好。
Das
: Peter 分享了从开发者社区管理，到产品管理，再到领导者和销售开发，然后到销售的四个阶段。这对你有什么影响？和你有哪些不同？
Armon
：我认为它经历了 Peter 设计的阶段。在产品市场适应的早期阶段，很多都是关于开发者的倡导，建立社区等。
当你进入可重复的销售周期时，只有当你在产品管理和产品营销之间有一个紧密的契合，“我们提供给客户要求的功能”的阶段进行一次整合。
当你开始扩大规模时，你会进入第三、第四阶段，以便真正能够扩张，并将云合作伙伴作为你渠道的一部分。
我们经历的唯一稍有不同的事情是在第 4 阶段，你提出的是从SaaS 自助服务开始，然后进入部门、企业。对我们来说，情况却恰恰相反。
我认为出现这种情况的原因是我们处于 1.0 阶段和 2.0 阶段之间。
Peter
: 这取决于你实际上卖什么产品。你的价值可能不会对一个用户产生影响，在这种情况下，我想澄清的是，你的发展线路和我们不同，可能是你们的产品就不支持这种发展线路。
许多公司首先从地推开始。前面讲的只是一种典型案例，不是每个公司都应该这样。
Armon
：你有自己的逻辑框架，你会区分哪些属于开源项目，哪些属于企业。正如我前面所描述的那样，我们的区别是比较强调个人的发展。开源对企业又会带来什么促进作用呢？
由于我们的产品的特点各不相同，我们很难提供自助服务模式。
Peter
: 没有自助服务。这都是免费送的。你可以看看底部的曲线，这是开源的曲线。
Peter
：不管 Y 轴代表啥，“这并不是每个客户的付款金额”，在此基础上建立自己的收入模式。
Armon
：对我们来说，一旦你承认这就是分水岭，从企业这边开始就是明智之举。
Ali
: 在 Peter 2013年写的一篇文章，也就是我们创建Databricks 的同一时间，他关注到了了红帽模型和 SaaS 模型之间的巨大差异。这引起了我们的强烈共鸣。我们真的认为本地服务、红帽的开源模式已死。我们瞧不上它，我们不想关注它。
我们认为 SaaS 模式非常强大。这很有先见之明，因为 2012 到 2013 年的亚马逊云服务（AWS）并不像今天这么大。现在它爆发了，燃爆全球。
所以我同意这一点，我想强调的是 SaaS 和非 SaaS之间的差异会产生巨大的差异。我认为如果你不是 SaaS 模式的话，客户流量会更大。我认为净增长率更低，如果你不是 SaaS 模式，情况会变得不乐观。
我给你们举个例子，有个开源软件供应商，开源软件实际上有两家公司在争夺它。他们都有该开源项目的代码贡献者。其中一个在本地上运行，并提供支持和服务。几年后，客户会保留这个软件，因为它是免费的，但是后来他们可能会迁移，并从其他更便宜的供应商那里得到技术支持。
这是 SaaS 服务无法做到的。如果你不想和我们签合同，我们会关闭这项服务。你就不能再用它了。
他们会选择更便宜的供应商，几年后他们甚至不愿意和更便宜的供应商续约，因为他们会说，“我实际上雇了你的技术支持人员来我的公司。所我再也不需要从你那里买任何支持了。”使用 SaaS的话，你不能这样做。因此，客户流失率最终会降低，扩张速度更快，情况会好很多。
Peter :
我认为这非常有意思。所有的软件都先被研发出来，我们可以更换运营商雇一个全职的人来进行技术支持。那个时代就是这么做的，这就是开源项目和专有项目的区别。
Ali
: 开源后软件本身没有任何内在价值，任何人都可以下载。
这些公司的价值是技术支持和服务，这些很快就商品化了。归根结底，就是谁能最有效地做到这一点，谁就能最有效地盈利。
Armon
：还有其他像红帽这样的公司，他们有规模优势。
Peter
: 没错。这就是他们的附加值。这样做的确具有规模优势。
Das : 对于那些不熟悉 2013 年那篇文章的读者，你能不能给出一个简短的介绍呢？
Peter
: 这个博客的标题是《为什么再也不会有另一个红帽子了》。对于 Ali 的观点，当时的支持模式是相当不完善的。考虑好开源的服务模型，托管服务更容易发现市场价值。
红帽有足够的规模和能力去做这件事。不要误会我的意思，红帽是一个伟大的公司。对于创业公司来说，要复制他们所做的事情是非常困难的，因为他们的附加价值就是规模。创业公司做不好的事情是规模，因为你没有钱去做这件事。在这个层面上，它是适得其反的。
Armon
：这就像试图在分销领域与宝洁公司竞争一样。
Peter
: 没错，作为创业公司，你不能这样做。
Ali
: 软件即服务还在进一步扼杀这种商业模式。红帽的特别之处在于，在所有出于某种原因而存在的开源公司中都会存在很多竞争，它最终发展成了垄断公司，没有经历任何激烈的竞争，这对开源软件来说不合常理。因为这个软件没有任何内在价值，你最终会得到大量的竞争对手，这使得价格商品化并且降低价格。
现在有了云供应商，你就不太可能像他们那样拥有垄断地位，因为你刚刚发布的免费软件，他们可以拿起来提供给客户使用。所以正是因为这个原因，再也不可能出现另一个红帽了。
Das : 你能给刚起步的企业家哪些实用的建议呢？
Armon ：跳过本地化，直接进入 Sass，才能自救。
Ali 所说的 SaaS 模式的优势是非常真实的。Peter 所说的转变非常困难的观点，可以这么理解：如果你原本是沿着建立软件能力的道路走，然后你想转向 SaaS 能力，你会感受到这个转变比较简单。两者是完全不同的技能，不同的实践方向。所以你越早（初期阶段）做到这一点，你的生活就会变得越简单。你在一条路上走得越远，这种改变就越艰难、越痛苦。
Ali
: 我认为 SaaS 显然是最好的选择。我会选择从 SaaS 开始，因为华尔街喜欢 SaaS，给你更高的市盈率，更容易得到更高的估值。
如果忽略这方面，你希望你的公司做什么？亚马逊、微软、谷歌这三家云服务供应商都有大约 1,000 亿美元的市场。他们实际上有很多盈利点，但不是云业务。他们要么有一个广告业务作为赢利点，或者他们有 Windows 或其他服务器业务作为赢利点。
底层没有那么多东西，仅是有机器、存储器、网络、数据库等而已。如果你能着眼更上层业务，那么你可能得到更多回报。
当你向上层发展，它变得越来越垂直。实际上可以打造各种类型的产品。云供应商不可能收割所有这些利好。他们可以进行一些控制和限制，但是他们只是完全拥有底层。越往上层就会越多的供应商。反之，如果我的说法是错误的话，那么整个地球上只有三家软件公司了，这怎么可能。
所以选择一个更高的着力点，竞争将大大减少。选择做 SaaS，你可能会非常成功。
Das
: 介绍一下你们的背景、开源的起源、学术界的情况。这两者之间确实有着紧密的联系。随着开源软件的商业化，这种关系是否会发生变化？学术界和开源这两件事你是如何权衡的？
Armon
：学术界因为有政府的资助，学术界总是弥漫着“自由软件” 的精神气。你可以得到政府拨款用来搞这些东西。所以你很自然地可以把代码贡献出去，这样其他人就可以享受你的成果，为其添砖加瓦。如果你从这个角度想，你就会认为软件是免费的，其他人可以合作、扩展和融合。
基础设施软件很难在短时间内取得很大成果，需要花很多年来建造这些东西。想要真正让它达到广泛的可用性、可伸缩性等等，需要花费数年的时间。除了学术界，你还可以在哪些领域年复一年地做一件事情？在学术界，你有这样得天独厚的条件可以做到这一点。因此开发的最初几年是在大学里进行的。然后它就变成了一个工业项目。但是在工业环境中，从零开始做一些东西是非常困难的。
Ali：
我认为学术界有些错位。我是个兼职教授，所以我也存在这样的问题。但是我认为在系统研究领域，这有些错位。对于学术界来说，可以彻底颠覆软件行业的巨大机会。但是现实情况下，作为学者我们却更关注能否在顶级会议上发表论文。
如果关注的焦点是突破你可以开发的软件的界限，并用它来打破这个世界，那么所有这些拥有这么多学生的大学，只有五年时间来创建这个开源项目，可能会彻底打破软件的运作方式。
伯克利实际上做到了，我们利用 AMPLab 和 RISELab 这样的实验室来推进这项工作。但这只是表面现象。
如果所有的大学都明白这一点，那么他们就可能也会用在软件行业拥有一席之地。但是他们并没有意识到这一点，由不同大学引领开源项目，可能成为软件发展的未来方向，现在还不行。
Das：
开源的哪个领域对你来说最有吸引力？你认为哪些最有趣？
Ali:：
我并不想简单地这么回答：是数据和数据的价值和围绕数据的生态系统。讲解如何购买数据，如何利用数据，以及解释数据的模型。
我们过去经常会思考硬件、软件的一些问题。我认为数据将会是下一个热点，很多人都说过，数据是一种新型能源。
但现在还处于刚刚起步阶段，现在围绕数据本身形成的经济的早期阶段。这正在变为现实，很吸引人。
我认为软件领域的下一个趋势是软件免费。谁拥有数据和模型，就将具有竞争优势。
Armon
：我个人一直是个系统狂，我喜欢关注数据库研究领域发生的事情。
RDBMS 已经盛行了几十年了，随着规模的不断扩大，你不再会说，“好吧，让我们把所有的数据放在一台机器上”“ 我需要采用集群架构”。
如果我们考虑物联网、边缘、雾计算，有这些层次化的数据的概念，你可能有高带宽，高吞吐量的云数据中心，然后透过 Akamai 或者 Fastly POP，然后传到某人的家里，传到你的手机上。
实际上如何设计系统能在全球范围内协调和处理数据，更高的容量，更低的延迟，并能够以一种更容易理解的方式进行组织呢？就数据管理而言，RDBMS 作为至高无上的地位最终会受到挑战吗?
Peter
：开源最吸引人的原因之一是不断有新的开源项目涌现。有数据显示谷歌有 2000 个开源项目。所有这些公司都是建立在开源的大背景下，并且将这些开源项目推上市场，这样做并没太大战略价值，这让人难以置信。它带来了大量的机会，我认为这些机会将会在未来主宰世界，这点很有趣。
注：
此文表达的观
点引用的是个别AH Capital Management，L
.L.C.（“a
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