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在阿迪达斯任职的六年间，Erick Haskell作为阿迪达斯大中华区首席运营官兼首席财务官完全经历了阿迪达斯在中国的修复过程。

库存危机

2008年底在顺利完成北京奥运会赞助项目后，随着美国次贷危机向全球扩展，阿迪达斯经历了一场前所未有的考验。

阿迪达斯85%的销售业绩来自经销商的支持，迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。

由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。

有的经销商滞留在仓库一个季度的货品便会有上亿元货款，如果坚持提货，就会有倒闭危险；一些小的经销商干脆放弃，退出这个市场。

如何走出低谷、重新迈入高速发展的正轨？

Erick Haskell等众多高管开始尝试开拓新路。

当时为了使存货不再是一潭死水，阿迪达斯对自己和经销商存货的来龙去脉进行了细致的盘点，削减库存，并大胆提出用旧货换新货。

正如CFO俱乐部一直以来坚持的财务创造价值，在充满不确定因素的前进道路上，财务部作为整个公司的智囊团支持部门，更需要通过以数据为依据帮助董事会做出正确的决定，这也是财务部门存在的最高奥义。

带领财务团队一手打造全新高效的销售数据信息系统，是Erick Haskell进入阿迪达斯以来一直在全力推进的首选战略。

根据销售数据，双方都能及时判断出哪些产品滞销，哪些产品是畅销。同时针对滞销产品有的放矢，快速采取措施进行促销或者降价，会快速消化经销商和自身的库存。

从德勤会计师事务所开始职业生涯的Erick Haskell凭着丰富的阅历对信息数据整合的威力赞不绝口。

同舟共济

Erick Haskell表示，“不能让库存商品跨过一季又一季，如果不立即削减库存，就会给财务的稳健带来不利影响。这是因为处理存货只能够收回现金，当低到一定折扣，往往是不赚钱的，这意味着公司必须要和经销商共同承担损失。”

对出现的存货问题，经过不断协商沟通之后，阿迪达斯决定和经销商一起渡过危机，允许经销商用一定的价格比例，以旧换新，当经销商处理存货到一定数额后，公司会给予一定的金额补偿，允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周围。

对于那些想退出的经销商，阿迪达斯也在变更合约和商谈退出机制方面给予支持，实施的代价和程序既痛苦又繁琐。

风险预测

在走出库存困扰的2009后，阿迪达斯又路在何方？

阿迪达斯在经历一年多的探索后，于2010年推出了适合中国的「通往2015之路」。

在五年内努力把阿迪达斯打造成消费者和客户心仪的领先品牌，从而实现高质量的可持续增长。

在阿迪达斯这样一个集制造、营销为一体的国际化公司中，在这样一个以85%经销商销售为主、15%自营零售为辅的庞大运营机构中，管理高效和加强现金流是CFO最基本的职责。

Erick Haskell认为，如何把财务放在中立的位置，帮助企业准确地预测风险，从而做出正确的判断，是在当下这个时期最重要的工作之一。

“面对2009年全球经济危机余波的敏感时刻，我们做出多次情景分析和模拟演示，最终以精确的判断帮助管理层引导企业，避开暗礁，正确航行。”

对于危机的防范，Erick Haskell表示作为CFO离不开精准的预测和敏感的判断。

从Erick Haskell帮助阿迪达斯走出经济危机，到打造品牌影响力，其中的每一步都离不开财务的支持，财务创造价值从来也不只是一句口号。

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