富士康在生产管理中，应用了流水线生产模式：生产线上的员工各自负责某一特定工序，例如某一员工只负责检验硅晶片，那么他的工作就是对已经完成前面工序的硅晶片进行检验，判定其是否符合生产标准。
但这一模式也有很严重的弊端：生产流程按生产程序进行划分，而各部分因动作的难度或复杂程度的差异导致用时不同。例如：一个产品进行组装用时2分钟，完成装箱工作只需10秒。在这种情况下，组装动作用时长、产出慢，工作堆大量堆积，因此无法及时递交给下一级进行装箱工作，而负责装箱工作的人员在这段时间内无事可干。
同样，在软件开发过程中，也就是“需求—分析—开发—测试—发布”流程中，员工不愿意经常面对工作积压，而老板也不愿意员工出现“闲着没事干”的情况。
这种情况一旦出现，就造成了等待过程中的人员浪费。除此之外，软件开发过程中还有其他六种浪费：额外功能的闲置浪费；半成品的堆积浪费；多余步骤的过度浪费；寻找信息的时间浪费；软件缺陷的成本浪费；移交过程的交接浪费。
这些问题的存在要求团队重新调整看板，降低WIP指数，注重成品的产出效率，减少半成品的数量堆积。
而看板的管理调整要从 6方面入手：
制作流程可视化一直是看板管理重点强调的内容。可视化的调整是在传递生产指令信息的基础上，通过在看板中增加对工作状态的描述来完成的，例如：增加未开始、进行中、已完成，甚至用百分比来描述工作的完成程度。这样能够使各项任务细化到进行状态、完成时间，从而保证了绩效考核的公平化、透明化。
在制品就是生产流程里正在制作中的产品，通俗来讲，就是半成品。看板方法常提到WIP（work in process），为了解决上文所出现的问题，团队首先需要减少“注入量”，保持整个生产线的WIP处于较低水平；其次，解决过程中的难题，比如在生产流程中提高产品开发效率；最后，解决效率问题后，再次增加“注入量”，使产品开发继续正常运作。
在需求、分析、开发、测试中，每个阶段的任务量保持一致。我们以“测试”为例，每个阶段规定同时进行的任务量不超过三个，那么当“测试”的三个任务完成了任意一个之后，已经“开发”了的任务才能够被分配到“测试”中去。这样的调整使看板整洁、有序，工作有条不紊。
团队需要制定清晰的过程准则。将工作进行优先级的划分：分别为基础类、优先类、Deadline类，这三类任务的优先程度逐渐增高。那么，如果有火烧眉毛的事情必须立刻解决怎么办？很简单，看板方法还设置了“紧迫类”任务。这类任务理解起来也相当容易：就像其他车辆要为救护车让道一样，上面提到的三类任务都能规划为“普通任务”，当“紧迫类”任务下达后，“普通任务”需要让“紧迫类“任务优先通行。这里值得注意的是，“紧迫类”任务的WIP为1，即不能增多，也不能减少。
看板方法要求建立循环反馈：第一层是个人或团队的自我反馈，这一层是团队内部的反馈；第二层是个人或团队间的反馈，这一层同样是团队内部的反馈；第三层是向客户寻求产品反馈，这一层是来自团队外部的反馈。这三层反馈最终建立成一个闭环，帮助开发团队通过不同角度、不同侧面寻找问题，提高产品价值。
协同改进强调团队之间的相互配合、共同提高。由此，能够改善团队效率，提高产出价值。
总之，看板管理将现有的工作流程可视化，是在工作过程中渐进增量的过程改进方法论。与传统生产方式不同的是，看板方法属于“拉动式生产”，追求团队、用户双方满意的产品质量。它通过看板传递指令，由后面的流程拉动前面流程的生产，实现清晰、有序的生产管理，最终拉动产品的价值流动。
