vlambda博客
学习文章列表

固定布局                                                        
工具条上设置固定宽高
背景可以设置被包含
可以完美对齐背景图和文字
以及制作自己的模板

当领导者问我“看板或Scrum框架是否在这里有效？”时，我想解决的最重要的事情是领导者隐含的前提，即使用该框架将比其他竞争公司获得更好的结果。这里还需要考虑的是……这将是可持续的吗？改进流程不仅仅是实施新的流程，这也是心智敏捷派上用场的地方。

当我这样说时，我主要是想确保他们明白，无论做什么或建议什么，都不应该使组织健康恶化。

依我之见，组织健康就是心理安全——人们在公司里自由交谈和做出决定的感觉——再加上创造永久的可持续商业价值。

“组织健康：心理安全加上创造永久的可持续商业价值。”

在这里，永久这个词很关键，因为它代表了一种需要长期保持的行为或实践。这并不意味着你必须在你的组织中使用这些词，但至少，应该以某种方式考虑它背后的价值观和想法。

例如，让人们长时间工作以赶上截止期限，或在你构建的东西中缺乏足够的质量——如果不是以一种受控和预先计划的方式进行——可能使你得到快速的结果，但不可持续。这显然会在中期让人们筋疲力尽。

如果你想处理持续的变革和调整，这两个概念是关键，甚至在考虑实施新的工作方式之前很久，这两个问题就需要得到解决。

根据我的经验，当一个没有经验的领导者想到敏捷或想增加新的工作方式或做事方式时，通常意味着在他们的头脑中，在所有环境、部门和人员中，相同的实践和流程将被建立和规范化。这是一个非常有趣的思维模式，因为它可以作为一个例子来说明他们对变革的看法及其文化的作用。

例如，如果你与一家大公司合作，该公司一直在假设他们有一个很好的产品，而且客户会一直购买它，那么他们可能也会假设，由于标准化了他们所做的一切，这个框架会运作良好。这是工厂思维模式对做事方式的延伸。

如果领导者是与组织中的一小群人一起工作，那么他们的想法可能与此不同。这是因为她会看到，这并不是框架和流程本身的问题，而是个人如何提高自己的心智敏捷，接受新的价值观来解决日常的挑战。

一项必备的技能是了解人们如何试图解决一个挑战，以及他们如何能够暂时接受不同的观点和价值观。

这就是我们在变革神经科学中所说的——换框重组。换框重组是一套强大的认知技术，它使我们能够从不同的角度分析问题，引导人们暂时以问题当事人的身份思考，或从观察问题的人的角度思考，甚至是那些不相信有问题的人的角度思考。这使得我们有可能得出不同的结论，评估不同的假设。

如果你正在经历一个困难的情况，换框重组也很重要，因为它有助于调节情绪和减少冲突。

从大脑的角度来看，它鼓励新的神经连接，并产生有利于公司发展的创新的思考方式。这里最关键的不是这个人如何从另一个角度看问题，而是他或她如何能够接受可能与自己相反的暂时的外部价值观和原则。

一个人在某种情况下能换的“框”越多，她或他就会变得越灵活。我相信，任何一个公司，如果他们的员工没有足够的心智敏捷，将很难建立可持续的创新，而且会降低适应性。

正如你所看到的，竞争优势不仅仅是关于框架，而是关于最初帮助个体获得高水平的心智敏捷。这就是为什么我在出版《Leading Exponential Change》一书时，为企业教练创建了一个模型，即将心智敏捷作为公司的基础。

在我看来，任何想要拥有高水平适应性并能够产生创新的组织都应该拥有更高水平的心智敏捷。

此外，当变化的速度让人无法理解时，如果没有正确的实践、程序和技术，冲突就会增加。因此，理解心智敏捷与指数变化和线性变化概念之间的联系是很重要的。

面对不断变化的市场，公司需要某些成分，这样才能使期望的行为成为指数级的——也就是说，人们对变化的抗拒程度低，对新想法持开放态度，对学习有积极主动的态度。

当员工遇到与他们的信念或推理相矛盾的信息时，也应该愿意改变他们的思考方式。

图1：进行变革的方式和相应的可持续性，《Leading Exponential Change》，埃里希·R·布勒（Erich R. Bühler）

请允许我澄清指数型和传染型的区别。在一个变革具有传染性的公司里，附近的部门——没有参与变革的部门——会观察变革，并采用或复制他们的一些想法或流程。如果他们发现一些有趣或有用的东西，他们会把它作为一种新的技能加入自己的工具箱。但请记住，如果你试图用它们来扩大公司其他部门的实践、技术或框架，那么传染机制就会变得非常复杂。

在一个变化呈指数级的业务转型中，结果是不同的。在这种情况下，围绕着那些正在改变的部门的成员会觉得他们自己的方式已经过时了。他们会热切地想要复制、理解、接管和发展新的流程。他们觉得不再可能维持现状，他们的世界已经改变，一扇门已经打开，带领其通往组织内更好的个人和团体生活。

为了实现这一目标，必须把重点放在提高组织中所有人员的心智敏捷上——而不仅仅是公司的某些部门。人们必须能够在不断变化的情况下达到一种持续的幸福状态。

许多公司从改进并提高他们软件流程的适应性（技术敏捷性）开始。这使得建立一个更加灵活、更能应对市场动荡的公司成为可能。尽管这听起来是一个很好的初始策略，但要提高整个公司的适应性（企业敏捷性），这还远远不够。

为了加速变革，我在很久以前就开发了一个基于变革神经科学的变革框架，它能使组织更快地调整，并被世界各地的变革顾问所使用。它基于敏捷性的五个维度：

1.      技术敏捷性——尽可能快速、便宜、安全地更改软件。

2.      结构敏捷性——通过运行实验改变组织的结构和程序，同时尽量减少对组织健康的影响。

3.      结果敏捷性——即使在动荡时期也能交付结果，以响应不断变化的市场条件。这涉及领导力、预算编制以及人们和公司如何改变战略并持续产出巨大的成果，同时对组织健康的影响最小。

4.      社会敏捷性——在快速变化的环境中与其他员工或客户建立良好的联系，从而实现高度的集体绩效。

5.      心智敏捷性——即使在压力大的时候也要重新规划挑战，找到新的解决方案。如果大脑不能接受新出现的情况和现实，或者无法进行大量的换框重组（心智敏捷），那么员工就很少能适应新的市场条件。

图2：企业敏捷性中的五种类型，《Leading Exponential Change》，埃里希·R·布勒（Erich R. Bühler）

当环境发生变化时，人们必须能够找到更简单、更创新的习惯（或微习惯），使他们能够更好地与彼此、与客户、与战略伙伴建立联系（社会敏捷性）。公司必须能够进行实验并交付结果，即使是在高度动荡的时期（结果敏捷性）。

这里的关键是我所说的强有力的变革计划。任何想要影响变革并在一段时间内加速采用的计划都应该包括这五个不同的概念。这意味着蛋糕应该被“纵向”切割，显然，在设计变革战略时，你不能只“吃”蛋糕上面的巧克力。

这个模型对于建立一个极富适应性的组织至关重要，该组织能够创造创新并永远更快地适应破坏性的市场条件。

我还记得，很久以前我在新西兰帮助过的一家拥有非常好的敏捷团队（IT）的银行，他们希望将敏捷思维模式和实践推广到公司的其他部门。他们开始在整个组织内建立多功能小组，但不知为何没有达到预期效果。

一些员工以前独立工作（财务和风险评估人员），或与具有类似思维模式的人一起工作，不管怎样，他们不喜欢以新的方式工作。

你需要考虑，人适应新的工作方式的能力在很大程度上取决于他们的个性、环境和他们多年来一直从事的职业类型。

并且你可以想象，把重点放在框架或标准的敏捷实践中，在银行是行不通的。这一变革的关键是提高员工的心智敏捷，并确保他们有良好的工作协议，以永久地促进健康的行为。

因此，当我们考虑在这样的公司中影响变革时，你应该考虑人们在面对问题或新情况时，有多大的能力去体验大量的不同框架（心智敏捷性）。

在我看来，你越是缺乏重构问题的能力，你成功的机会就越小。

此外，恐惧会减少大脑评估的框架数量。例如，当一个人觉得她会失去声望、权力，甚至她在公司的地位时，这将激活大脑中一个叫做杏仁核的区域。杏仁核位于你的大脑中心，它是你储存所有记忆和信息的地方。它参与了神经元之间新神经连接的形成。这个过程被称为突触传递。杏仁核控制着我们的情绪、想法，当你处于压力、恐惧或可能失去声望或权力的情况下，它就会被积极触发。

它通过让你的头部充斥着特定荷尔蒙，基本切断了你的高级推理中心，让你做好战斗或逃跑反应的准备。当这种情况发生时，你的大脑处于警戒模式，而你无法产生相同数量的“框架”。

如果你想影响变革，基于五个维度敏捷性的强有力的变革计划，理解心智敏捷和指数型变革是至关重要的概念。此外，这一切甚至发生在你考虑接受一个新的框架或新的工作方式之前。

我希望现在当领导问你“看板或Scrum框架是否在这里有效？”时，你现在有了一个新的工具集来帮助组织成为一个更好的地方。