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1999年，约翰·杜尔将OKR引入谷歌，以知识工作者为主体的团队在OKR的驱动下，将谷歌发展成了品牌影响力和市值均全球名列前茅的科技公司，OKR所倡导的透明、自驱、不仅注重过程也以结果为导向的管理理念逐渐被众人所知。

同样是在2000年前后，随着敏捷宣言的诞生，标志着以短期迭代交付、价值驱动、拥抱变化、激活团队为特征的软件产品开发模式进入了新的时间节点，其中以最能贴近敏捷核心价值观的Scrum方法论的应用和传播最为火热。

时至今日，数字化加速了各行各业的变革，组织外部环境越来越VUCA化，互联网下半场也对组织能力提出了更高的要求。在这样的背景下，就要求组织中的个人、团队以及管理者要能掌握更加有效且灵活的方法来进行企业经营。

而聚焦目标管理的OKR和围绕软件产品开发的敏捷，就是帮助企业灵活应变、实验前行的两大法宝，这两者的结合是组织致胜VUCA时代的灵丹妙药。那么，我们具体该怎么融合应用呢？

在组织中一切以目标为导向

早在100多年前，组织研究领域的巴纳德就明确的提出“组织存在的理由是为了实现目标”，也就是说，组织中要以目标驱动贯穿工作的方方面面。脱离了目标，组织活不下去，也没法长期存在。

而在1954年，德鲁克又明确提出了MBO理念，首次把目标需要进行管理提上了台面。此后数十年间，目标管理不断迭代发展，直到起源于英特尔，发扬光大于谷歌的OKR出现，再次把组织目标管理推向了新的理论和实践高度。

国内华为、百度、京东、阿里等互联网和高科技公司均纷纷开始采用OKR来做目标管理。跨过盲目从众追捧OKR的阶段，当我们冷静的思考后就会发现，目标的管理被重视起来，是由于国内发展红利、野蛮增长的时代结束，才会进入一个需要不断谈“组织能力”的阶段。

所以说，OKR的应用和落地，还真的不是跟风，也不是炒作概念，而是踏踏实实回到了组织存在的起点。把目标抓起来，管理好，才能对组织发展起到实实在在的作用。

组织中的各种角色，上到CEO，下到一线的个体，无论是管理者，还是被管理者，都需要明确自己的目标，实现自己的目标，组织中的一切都要以目标为导向。

持续在目标管理维度做方法论和实践的升级应用，组织才能获得更好的绩效。

目标中要能蕴含用户价值

2019.4.16，腾讯再次升级了自己的使命愿景：用户为本 科技向善。在更详细的说明中，这句话则解释为“一切以用户价值为归依，将社会责任融入产品和服务之中”。

愿景使命代表了一家企业的长期目标和对其存在意义的追问。腾讯作为行业中影响力较大的互联网公司，用自己的实践告诉我们：组织经营目标的设定中不能或缺的是用户价值和社会责任，这才是长期主义的体现。

就像OKR的倡导者约翰·杜尔在一次分享中提到的那样“OKR的应用，在组织中每个人写下自己的O和KR，互相透明，有时候更重要的是做约束，我们要以正确的动机，确立一个大胆而现实的目标”。

而“正确的动机”，和腾讯的愿景使命中提到的用户价值和社会责任不谋而合。所以说，OKR作为目标管理的升级，在组织层面透明化，是对用户价值的坚守和社会责任的担当。

由此，蕴含了用户价值的目标就和敏捷开发产生了关联。

敏捷团队需要讲好用户故事

在敏捷软件开发中，一个包含产品经理、研发、测试、业务运营等不同角色的敏捷团队会基于Scrum方法来运转。

Scrum定义了五种类型的会议来加强团队的目标制定和过程中的协作，而作为贯穿整个敏捷团队交付过程的需求又以用户故事的形式来进行讨论和共识。

那么，用户故事又是什么呢？我们会有一个基本的结构：

作为一个用户, 我想要XXX功能, 以便于实现XXX目的。

用户故事包含了考虑一个需求需要的三个重要部分，也就是我们所要开发产品的用户是谁（who），ta需要什么样的功能（what），这些功能帮助用户解决什么问题（why），这终极三问正是明确用户价值的核心部分。

当我们在进行Scrum计划，制定敏捷团队迭代目标时，核心就是在计划每次排入团队迭代周期中的用户故事多少，更准确的说，是在计划交付给用户多少价值。

如此，在敏捷软件产品开发中，敏捷团队的迭代目标和用户价值紧紧相连，再次把上述我所说的“目标中需要蕴含用户价值”体现的淋漓尽致。

OKR所倡导的“以正确的动机”来设立目标，也就和敏捷软件产品开发连接在了一起：一切以用户价值为归依，这就是两者在满足组织经营维度的共性。

敏捷开发有了OKR，就能让敏捷团队真正从目标（O）出发，以用户价值驱动，并能把验证用户价值的效果体现在关键结果（KR）上，让价值交付形成闭环。

除了坚定的要给用户创造价值，在VUCA时代，敏捷和OKR的应用还有更大的意义，是什么呢？

与环境超强的互动能力

我先来说OKR。在按照一定周期（比如字节两个月制定一次OKR，京东按照季度来制定OKR）制定完成OKR后，整个目标管理就进入执行阶段。

在整个执行过程中，为了更好的实现目标并能达到关键结果，OKR搭建了一套“敏捷式”的日常工作法：每天看板日会、周会、月度和季中的Review会等等。

在这些会议中，不仅仅可以及时的跟进进度、把控风险，对组织更好的绩效起到达成作用。更重要的，在这些会议室中我们也会问诸如“OKR是否需要调整、是否需要新增OKR”的问题，类似于这样的OKR提问就是在不断的管理经营变化。

所以说，通过用好OKR，组织能拥有与经营环境及时互动的能力。毋庸置疑，在VUCA时代，组织想要敏捷、灵活的响应外部变化，首先就要在目标管理维度来进行落实，而OKR很好的完成了这个使命。

同样的，敏捷软件开发期望通过短期迭代的方式来交付用户需求，敏捷团队每次在开迭代计划会定目标时，会不断重新梳理出优先级最高的需求放入迭代周期中，而不是计划做一个大而全的需求池。

说的更加直观点，敏捷团队的迭代开周期一般是2~3周，这个周期内排入的需求每个迭代都是重新按照优先级来定的，而每次不同的优先级，就是对外部市场的变化做出的响应结果。

所以说，敏捷开发的应用，同样可以让组织具备与外部环境超强的及时互动能力。

所以说，OKR和敏捷相得益彰。敏捷团队没有敏捷的目标，就是“伪敏捷”，目标的敏捷性才是敏捷产品开发最根本的拥抱变化能力。

-总结-

本文探讨了OKR和敏捷对于组织的价值、共性特点，以及该如何融合使用，主要观点为：

1、OKR是组织目标管理的迭代升级，尤其在一个不断提组织能力的时代，用好OKR可以大大提升组织绩效。

2、组织目标的制定中，需要以用户价值为起点。OKR从组织经营维度帮我们把控以用户价值为导向的正确经营方向，敏捷开发从产品交付维度帮我们提供符合用户价值的产品。

3、OKR和敏捷开发都在倡导拥抱变化，期望敏捷、灵活的取得组织绩效，使用OKR作为敏捷团队的目标，才是“真敏捷”。